از اتصال تیمهای فناور به مسائل واقعی صنعت تا تبدیل نوآوری به اثر قابل اندازهگیری در بازار
شتابدهنده چیست؟
شتابدهندهها برنامههایی ساختارمند و زمانمند هستند که برای کمک به رشد سریعتر استارتاپها و تیمهای نوپا طراحی میشوند. این برنامهها معمولاً از ترکیبی از منتورینگ، آموزش، شبکهسازی، سرمایه نقدی، آمادهسازی برای جذب سرمایه و دسترسی به متخصصان استفاده میکنند تا تیمها بتوانند محصول، بازار و مدل کسبوکار خود را سریعتر اعتبارسنجی کرده و برای ورود به بازار آماده شوند.[۱]
با این حال، همه شتابدهندهها یکسان نیستند. برخی شتابدهندهها مستقلاند و معمولاً با هدف رشد سریع استارتاپ و ایجاد بازده سرمایهگذاری فعالیت میکنند. برخی دیگر تخصصی یا عمودیاند و روی یک صنعت مشخص، مانند سلامت، فینتک، لجستیک، کشاورزی، هوش مصنوعی یا انرژی تمرکز دارند. گروهی از شتابدهندهها نیز دانشگاهی، اجتماعی، دولتی یا اکوسیستمساز هستند و مأموریت اصلی آنها توسعه کارآفرینی، حمایت از تیمهای نوپا یا حل مسائل اجتماعی و ملی است.
شتابدهنده شرکتی چیست؟
در میان این مدلهای مختلف شتابدهی، شتابدهنده شرکتی جایگاه متفاوتی دارد. شتابدهنده شرکتی برنامهای است که از سوی یک شرکت بزرگ یا هلدینگ طراحی میشود تا از رشد استارتاپها و تیمهای فناور حمایت کند و همزمان، مسیر ارتباط سازمان با نوآوریهای بیرونی را تسهیل کند.
تفاوت اصلی این مدل با شتابدهندههای مستقل در هدف نهایی آن است. در شتابدهنده مستقل، تمرکز معمولاً بر رشد استارتاپ و بازده مالی سرمایهگذاری است؛ اما در شتابدهنده شرکتی، علاوه بر رشد تیم، ارزش استراتژیک آن در زنجیره ارزش سازمان نیز اهمیت جدی دارد. از این منظر، سازمان از طریق این مدل میتواند با فناوریهای نوظهور، تیمهای خلاق و راهکارهای تازه ارتباط بگیرد، مسئلههای واقعی صنعت را به زبان قابل فهم برای تیمهای فناور تبدیل کند و فرصتهای همکاری، سرمایهگذاری یا توسعه محصول مشترک را شناسایی کند.[۲]
پژوهشهای جدید نیز نشان میدهند که موفقیت شتابدهندههای شرکتی به عواملی مانند طراحی درست برنامه، شبکه ارتباطی قوی، منتورینگ مؤثر، معیارهای دقیق ارزیابی و انتخاب رقابتی تیمها وابسته است.[۳]
مطابق گزارش PwC، حدود ۶۱ درصد مدیران ارشد شرکتهای بزرگ اعلام کردهاند که مشارکت با استارتاپها یکی از سریعترین مسیرهای دسترسی به فناوریهای نوظهور است. همچنین مطالعات Deloitte نشان میدهد بیش از ۷۵ درصد شرکتهای بزرگ جهان معتقدند نوآوری آینده آنها تنها از داخل سازمان شکل نخواهد گرفت و برای حفظ مزیت رقابتی نیازمند همکاری با استارتاپها، دانشگاهها و بازیگران اکوسیستم نوآوری هستند.
بر اساس گزارش Corporate Accelerator Database، تعداد شتابدهندههای شرکتی در جهان از کمتر از ۲۰ برنامه در سال ۲۰۱۰ به بیش از ۳۰۰ برنامه فعال در کمتر از یک دهه افزایش یافته است. این رشد نشان میدهد شرکتهای بزرگ، شتابدهندهها را به یکی از ابزارهای اصلی نوآوری باز تبدیل کردهاند.
چرا شرکتهای بزرگ به شتابدهنده شرکتی نیاز دارند؟
در گزارش Startup Genome که روی هزاران استارتاپ در جهان انجام شده، یکی از مهمترین عوامل شکست استارتاپها، نبود دسترسی به بازار و مشتری واقعی عنوان شده است. شتابدهندههای شرکتی دقیقاً این شکاف را هدف قرار میدهند. از طرفی مطالعات 500 Global و Plug and Play نشان میدهد که بخش قابل توجهی از همکاریهای اولیه میان استارتاپها و شرکتهای بزرگ هرگز به قرارداد تجاری تبدیل نمیشوند. به همین دلیل، شتابدهندههای نسل جدید تمرکز خود را از «برگزاری رویداد» به «ایجاد همکاری واقعی و پایلوت عملیاتی» منتقل کردهاند.
شرکتهای بزرگ برای سالها نوآوری را از مسیر واحدهای تحقیق و توسعه، پروژههای داخلی یا خرید فناوری دنبال میکردند. این مسیرها همچنان مهماند، اما در بازاری که چرخههای نوآوری کوتاهتر شده و فناوریهایی مانند هوش مصنوعی، تحلیل داده و اتوماسیون مرز صنایع را تغییر دادهاند، دیگر بهتنهایی کافی نیستند. شتابدهنده شرکتی به شرکتها کمک میکند زودتر با سیگنالهای تازه بازار روبهرو شوند؛ زیرا استارتاپها معمولاً در خط مقدم آزمون نیازهای جدید مشتریان، مدلهای کسبوکار نو و کاربردهای عملی فناوری قرار دارند.
به همین دلیل، شتابدهنده شرکتی نقطه تلاقی نیاز دو طرف است: شرکتهای بزرگ به یادگیری سریعتر از بازار و دسترسی به نوآوریهای بیرونی نیاز دارند، و استارتاپها به مسیر واقعیتر برای اعتبارسنجی، رشد و ورود به بازار. ارزش اصلی این مدل زمانی ایجاد میشود که همکاری میان شرکت و استارتاپ از سطح حمایت کوتاهمدت فراتر برود و به حل مسئله، توسعه محصول، سرمایهگذاری یا همکاری تجاری منجر شود.[۴]
نمونههای موفق شتابدهنده شرکتی در جهان
Microsoft Accelerator
یکی از نخستین شتابدهندههای شرکتی جهان که توسط مایکروسافت راهاندازی شد و بر حوزههای فناوری، هوش مصنوعی و رایانش ابری تمرکز داشت.
Google for Startups Accelerator
برنامه جهانی گوگل برای حمایت از استارتاپهای حوزه AI ،Cloud و فناوریهای نوظهور که علاوه بر آموزش، دسترسی به متخصصان و زیرساختهای گوگل را فراهم میکند.
Disney Accelerator
برنامه شتابدهی شرکت دیزنی که در حوزه رسانه، سرگرمی و فناوری فعالیت میکند. شرکت Sphero (سازنده ربات BB-8 جنگ ستارگان) یکی از موفقترین خروجیهای آن بوده است.
SAP Startup Accelerator
برنامه شتابدهی SAP با تمرکز بر راهکارهای سازمانی، داده و فناوریهای B2B.
Wayra by Telefónica
یکی از بزرگترین شتابدهندههای شرکتی اروپا که توسط شرکت مخابراتی Telefónica راهاندازی شده و در کشورهای مختلف فعالیت میکند.
مدلهای اجرایی شتابدهنده شرکتی چیست؟
شرکتها برای راهاندازی شتابدهنده شرکتی معمولاً یک مسیر واحد ندارند. انتخاب مدل اجرا به هدف برنامه، میزان آمادگی سازمان، تجربه تیم نوآوری، بودجه، سطح درگیری مورد انتظار شرکت مادر و توانایی سازمان در کار با استارتاپها بستگی دارد. در ادبیات شتابدهندههای شرکتی، چند مدل رایج (شکل 1) برای اجرای این برنامهها مطرح شده است.[۵]
ایران؛ جایی که شتابدهنده شرکتی میتواند نقش بازارساز داشته باشد.
اکوسیستم استارتاپی ایران از اوایل دهه ۱۳۹۰ وارد مسیر جدیتری از شکلگیری مراکز نوآوری، شتابدهندهها، سرمایهگذاران جسورانه و نهادهای حمایتی شد. با این حال، مسیر رشد استارتاپها در ایران همیشه با چالشهایی فراتر از توسعه محصول همراه بوده است؛ از محدودیتهای بینالمللی و نوسانات اقتصادی گرفته تا دشواری جذب سرمایه، پیچیدگیهای رگولاتوری، محدودیت دسترسی به بازارهای جهانی و فاصله میان فناوری و نیاز واقعی صنعت. [۶]
در چنین بازاری، ارزش شتابدهنده شرکتی فقط در سرمایه اولیه یا چند ماه منتورینگ خلاصه نمیشود. برای بسیاری از تیمهای فناور، دسترسی به نخستین مشتری بزرگ، امکان اجرای پایلوت در مقیاس واقعی، دریافت بازخورد از متخصصان صنعت و اعتبار گرفتن از یک برند معتبر، میتواند از سرمایه نقدی مهمتر باشد. این موضوع بهویژه در حوزههایی مانند فینتک، سلامت دیجیتال، لجستیک، خردهفروشی، انرژی، FMCG، زنجیره تأمین و زیرساختهای دیجیتال اهمیت بیشتری پیدا میکند؛ حوزههایی که ورود به آنها بدون شناخت صنعت، شبکه عملیاتی و اعتماد بازیگران بزرگ دشوار است.
از این منظر، شتابدهنده شرکتی در ایران میتواند نقش بازارساز داشته باشد. بازارسازی در اینجا به معنای خلق تقاضای مصنوعی نیست؛ بلکه به معنای ایجاد مسیری است که در آن مسئله واقعی صنعت به زبان قابل فهم برای تیمهای فناور ترجمه میشود، راهکارها در محیط واقعی آزموده میشوند و در صورت موفقیت، امکان تبدیل آنها به همکاری تجاری، سرمایهگذاری یا توسعه محصول مشترک فراهم میشود. این همان نقطهای است که شتابدهنده شرکتی میتواند از یک برنامه حمایتی کوتاهمدت فراتر برود و به زیرساختی برای اتصال فناوری به بازار تبدیل شود.
مطالعه دانشگاه MIT و دانشگاه ریچموند نشان میدهد استارتاپهایی که در برنامههای شتابدهی معتبر شرکت کردهاند، بهطور میانگین شانس بیشتری برای جذب سرمایه و بقا در سالهای نخست فعالیت نسبت به سایر استارتاپها دارند.
شتابدهنده شرکتی چه زمانی موفق میشود؟
بر اساس گزارش CB Insights، سرمایهگذاری شرکتهای بزرگ در استارتاپها (Corporate Venture Capital) طی یک دهه اخیر چندین برابر شده و به یکی از ابزارهای اصلی نوآوری سازمانی تبدیل شده است. بسیاری از این سرمایهگذاریها از طریق شتابدهندههای شرکتی و برنامههای نوآوری باز آغاز میشوند.
اما این شتابدهندهها زمانی ارزشآفرین هستند که از ابتدا با هدف روشن، مسئله واقعی و تعهد سازمانی طراحی شوند. اگر برنامه صرفاً برای نمایش نوآوری یا حضور نمادین در اکوسیستم اجرا شود، خیلی زود به فعالیتی کماثر تبدیل خواهد شد. اما اگر به نیازهای واقعی کسبوکار، مسیرهای رشد آینده و ظرفیتهای عملیاتی شرکت مادر متصل باشد، میتواند به یکی از موتورهای یادگیری، همکاری و خلق ارزش در سازمان تبدیل شود.[۷]
نخستین پیشنیاز، همراستایی استراتژیک است. حوزههای پذیرش باید با آینده کسبوکار، نیازهای واقعی هلدینگ و فرصتهای موجود در زنجیره ارزش ارتباط داشته باشند. شتابدهندهای که مسئله روشنی ندارد، معمولاً خروجی روشنی هم ایجاد نمیکند.
دومین عامل، دسترسی واقعی به واحدهای کسبوکار است. بدون مشارکت مدیران عملیاتی، متخصصان صنعت و واحدهای مرتبط، پایلوتها معمولاً به نتیجه نمیرسند. استارتاپ برای آزمون راهکار خود به داده، بازخورد، محیط واقعی و حامی داخلی نیاز دارد؛ و این موارد فقط زمانی فراهم میشود که واحدهای کسبوکار از ابتدا درگیر برنامه باشند.
عامل سوم، استقلال عملیاتی است. شتابدهنده باید سرعت و انعطاف کافی داشته باشد تا بتواند با ریتم تیمهای نوآور حرکت کند و در بوروکراسی شرکت مادر گرفتار نشود. البته این استقلال به معنای جدا شدن از سازمان نیست؛ بلکه به معنای داشتن فضای تصمیمگیری سریع در کنار اتصال هدفمند به کسبوکار است.
عامل چهارم، طراحی مسیر پساشتابدهی است. بسیاری از برنامههای شتابدهی در نقطه Demo Day متوقف میشوند؛ در حالی که ارزش اصلی شتابدهنده شرکتی بعد از آن آغاز میشود. اگر از ابتدا مسیر پایلوت، همکاری تجاری، جذب سرمایه، ورود به شرکتهای گروه یا ادامه توسعه محصول روشن نباشد، تیم پس از پایان برنامه دوباره با همان فاصله میان محصول و بازار روبهرو میشود.
در نهایت، موفقیت باید با شاخصهای روشن و قابل اندازهگیری سنجیده شود. تعداد پایلوتهای اجراشده، نرخ تبدیل پایلوت به قرارداد، میزان مشارکت واحدهای کسبوکار، جذب سرمایه بعدی، تعداد همکاریهای B2B، یادگیری سازمانی و ارزش ایجادشده در زنجیره ارزش، میتوانند بخشی از شاخصهای کلیدی باشند.
